。”
运营负责人听得认真起来：“所以你想做的是用户关系项目？”
“是，也不是。”林知微说，“更准确一点，是项目化地把‘可信任’这件事做出来。”
唐莉没立刻接话。
她跟着林知微一路走过来，知道她最擅长的从来不是空喊口号，而是把一件原本只存在于感觉里的事，拆成能执行的动作。以前是渠道，现在是报表之后的项目。看上去是从销售线往前走，实际上是把公司从‘能卖’推进到‘能复购、能沉淀、能复制’。
这一步很关键。
“你想把它作为下一轮经营主项目？”唐莉试着问。
“对。”林知微说，“不是替代现有产品，而是围绕现有产品，把用户承接、内容反馈、复购机制和渠道协同做成一个完整项目。我们不能只证明这一支能卖，还要证明这家公司能围绕卖出去的东西，持续把经营做深。”
陆沉一直没插话，这时才开口：“你是在把‘卖货’升级成‘经营’。”
林知微看了他一眼：“一直都是。”
“但现在才正式做成项目。”他补了一句。
她没否认。
这就是她想要的节奏。不是一口气冲到别人看不懂的位置，而是每一个阶段都有清晰的抓手。第一阶段，她们证明自己活下来；现在，报表出来了，下一步就不能只谈漂亮，而要把漂亮变成结构。
“项目名称先定成‘复购与口碑’。”她说，“不要花哨，就这么写。目标很简单，三个月内把老客复购再抬一档，同时把新客转化稳定住。内容端负责把用户证言整理成能复用的素材，客服端继续沉淀高频问题，运营端把渠道反馈回流到产品页，财务按月看数据，不要等季度。”
运营负责人立刻拿笔记下：“那我这边今天就拉表。”
“不是拉表。”林知微纠正，“是搭机制。以后每周固定看一次，不是看谁声音大，是看哪一条动作真正带来结果。”
法务在一旁听着，慢慢意识到一件事：“所以刚才那份会签草案，之所以不能接，不只是因为风险大，还因为一旦接了，我们这个项目就会被拖进别人的框架里。”
“对。”林知微说，“报表刚出来，项目刚开始立，最怕有人拿外部大动作来打断节奏。现在我们需要的不是更大的盘，而是把手里这一套动作做实。只要这个项目跑通了，后面的融资、扩品、甚至并购线，才有真正的底。”
唐莉看着她，忽然明白过
本章未完，请点击下一页继续阅读！