郑非站起身，再次走到窗前。
晨光越来越亮，园区里开始有员工陆续上班。
那些年轻的身影，或步行，或骑车，或从班车上下来，走向一栋栋办公楼。
十九万人。
十九万个家庭。
华兴每增长一个百分点，就意味着更多的就业、更多的税收、更多的技术突破和产业拉动。
而每下滑一个百分点，也意味着......
郑非不敢往下想，但又必须往下想。
作为创始人，他比任何人都清楚，企业如逆水行舟，不进则退。
在科技行业，一次重大的战略失误，可能就意味着永远的掉队。
“不能把所有鸡蛋放在一个篮子里。”
郑非喃喃自语，走回书桌前。
他打开抽屉，取出另一份文件，《华兴技术有限公司2021-2025年战略规划纲要》。
这份长达两百页的文件，是公司战略部牵头，各业务板块参与，经过半年时间反复打磨而成的。
它定义了华兴未来五年的发展方向、投资重点和增长引擎。
郑非翻到“业务结构优化”章节。
这里用清晰的图表展示了公司对未来业务构成的设想：
到2025年，消费者业务收入占比从目前的超过50%，逐步调整到40%左右；
企业业务（包括企业BG和数字技术BU）收入占比从目前的约15%，提升到25%；
运营商业务保持稳定在35%左右。
“到2025年，形成消费者业务、企业业务、运营商业务‘四三三’的健康收入结构，增强公司抗风险能力和持续增长动力......”
郑非读着这段文字，眉头渐渐舒展开来。
战略部的这群年轻人，看问题很准。
华兴需要第二增长曲线，第三增长曲线，甚至更多。
传统的运营商网络业务，经过三十多年发展，已经进入成熟期。
虽然5G建设带来新一轮投资，但整体市场规模增长有限，而且竞争激烈，利润空间被不断压缩。
这块业务是华兴的“压舱石”，稳健但难以实现爆发式增长。
消费者业务，特别是手机，在过去五年是华兴增长的主要引擎。
它让华兴从一家面向企业的通信设备商，成长为拥有全球影响力的消费电子品牌。
但如今
本章未完，请点击下一页继续阅读！