刘工将项目组织架构表投到会议屏幕，手中的笔落在苏言名字旁。
“从今天起，滨江文化地标项目进入建设配合阶段，现场设计协调权由苏言负责，各专业组按照内部任命称项目设计总监。”
会议桌另一端刚喊过苏经理的施工代表翻开文件，重新开口：“苏总监，施工配合组今天带了首批问题清单。”
“先放着，节点安排结束后统一核对。”
苏言站在屏幕前，没有准备任职感言，直接切换到三阶段节点表，设计组需要完成的施工图复核，结构组需要跟踪的基坑数据，机电组需要确认的设备接口，全落到了负责人和提交日期上。
“第一阶段到基坑底板施工完成，重点放在抗浮复核与预留预埋，第二阶段覆盖主体结构封闭，第三阶段进入幕墙与室内接口协调。”
机电组负责人周海翻到自己的任务页：“设备选型本周才定，让我们周四前确认全部接口，时间不够。”
苏言点开碰撞清单：“周四确认的是首批高风险接口，不包含未定设备型号，清单共四十七项，其中三十一项已经完成预判。”
屏幕随即列出管线净高冲突，设备检修距离和结构留洞偏差，每项后面都附有图纸编号。
周海拿起笔，原本准备提出的几个问题已经排在前十项：“这些是什么时候整理的？”
“扩初阶段。”
“设备型号还没确定，你怎么预判？”
“同类设备的尺寸区间已经列入模型，我们先按上限校核，型号确定后只需要缩减余量。”
“如果甲方临时换品牌呢？”
“超出区间就进入变更流程，由提出方承担新增工期说明，设计组当天给出影响范围。”
施工代表翻过问题清单：“现场不可能等你们逐项讨论，基坑开挖以后，留给设计回复的时间按小时算。”
“所以问题分三级。”
苏言切换页面，安全风险与停工风险列为一级，涉及重大结构和消防事项，由对应专业两小时内响应，跨专业问题由他统一协调。
影响当日施工但不涉及安全的问题列为二级，四小时内给出处理方向，当日形成书面记录。
一般优化与普通变更列为三级，进入问题台账，二十四小时内归档。
施工代表皱眉：“两小时响应是接电话，还是给方案？”
“确认接收不算响应，必须给出判断结论，能处理的直接出意见，需复
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